凡客陈年:人生最大困难是自我局限

   |    来源: www.5ccy.com  |   2017年7月31日  |   创业人物  |  194

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我们为什么要采访陈年?

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在这个流言乱窜的电商之冬,裁员5%、高管跳槽、资金链断裂、IPO推迟、传闻被收购,这个42岁的男人在一年内躺着并中了枪。他有点气。一改往日在微博上的沉默寡言,“啪啪啪”发了好几条,表示“太可笑了”、“长见识了”、“不习惯口水战”等。

枪声从暗处来,枪声从明处来,枪声已经惊扰到这个行业的内生逻辑。这个行业的逻辑是什么?是小鸡长大了就变成了鹅;鹅长大了,就变成了羊;羊长大了,就变成了牛;等到牛长大了,上市就可以实现了…… )

那么,现在呢?现在,你懂的。事实上,没有任何一个行业会有永续不变的内生逻辑,尤其是电商行业这样一个被资本拍打着起伏前行的行业。

让我们回到凡客的基本面。2007年7月,陈年、雷军等3人用700万元启动凡客诚品,其2008年、2009年、2010年的销售额税后分别为1.18亿元、2.98亿元和12亿元,后两年分别同比增长了153%和303%,这样的成长逻辑和增长速度换在传统行业是不可想象的。

若按原定计划,2011年5月底,凡客将提前一年前往美国首次公开招股,融资10亿美元。一旦成功,这将是彼时亚洲企业在美国股市进行的规模最大IPO。 !

然而,时运不济。2011年的电商行业大势实在是太衰了:资本市场萎靡,广告费拖欠,年初的销售预期纷纷成为泡影……冬天还会持续,2012年整个行业运行必然会像一场老虎棒子鸡的未知游戏。

老虎棒子鸡是流行于川渝的猜拳游戏,老虎、棒子、鸡和虫,相克相生,大家都在猜测对方出的是什么,偶然性的不断转化,成为今天电商行业起落风云瞬间突变的真实写照。输赢只有依靠所有人出手后的结局来验证。

我们为什么要在此时采访陈年?因为对错相互转换,一家企业若因试错、纠错而被质疑,是不恰当的。我们也想还原一个陈年眼中的陈年,而非新闻纸上的陈年。是这个“人”。

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这个人的母语是山西闻喜县的塬上方言,长相也有点闻喜县的塬上方言。这个人笑起来小眼睛会眯成一条线,有点功夫熊猫的感觉。这个人的童年如果弗洛伊德还在世,或许也会产生关注的兴趣。因为他的梦不管做的是什么,最后总会结束于老家的那个土窑院子。

陈年最近做的那个梦,是他看到自己三哥哥从房顶下来,自己帮着他去打架。

上篇:错的?

2012年1月15日晚上,陈年喝醉了。当天,在北京国家会议中心,凡客举办了它的首届盛典。主题是“挑战与信心”。

此前的若干小时,陈年的发言被看作是电商行业的年度狠话。

他的大意如下:“1.用户体验永远是检验品牌的第一标准;2.反思:部分决策伤害了公司的激情和上进心,也给合作伙伴造成了一些误解;3.2011年的考验给了凡客前所未有的紧迫感。2012年与其说是末日,不如说是物竞天择,优胜劣汰。”

那么,2011年的凡客错在哪里?

上不了市VS不能上市

今日之凡客诚品,是陈年团队做出来,亦是VC们坚定支持“砸”出来的。砸出来的凡客一直在寻求大洋彼岸的那个“答案”。

然而2011年11月21日,凡客并未如期提交其IPO申请文件——电商圈备受期待的凡客IPO就此宣告中断。这无疑从一个侧面印证了2011年下半年的电商行业衰状:资本市场萎靡,广告费拖欠,年初的销售预期纷纷泡影,行业冬天已成共识……在这样的行业大势下,对凡客模式乃至凡客资金链的质疑与猜测扑面而来。

事实上,此前若干天,42岁的陈年拜访了82岁的金融大鳄索罗斯。

席间,陈年向其求教资本市场何时会转暖,索罗斯笑笑说,“等欧洲完蛋了”。彼时,正值浑水公司做空分众传媒前夜,与索罗斯交流的结果令陈年心生忐忑,结论是,此时不宜上市。这算是陈年对自己冒进的修正。

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又过了若干天,陈年见了另一个人。88岁的马拉西亚首富郭鹤年。

“我从来没有见一个人的时候会出汗的,我真怕自己做错什么,开始的时候非常拘束非常紧张。因为,我知道他的故事。”1960年代困难时期,郭鹤年在海外帮中国政府筹糖,继而1984年,郭负债建设中国“国贸大厦”。现在他是“亚洲糖王”,国贸已成北京地标。

郭鹤年旗下的嘉里集团是凡客F轮融资的资方之一,具体操办者是郭鹤年的儿子。据说嘉里集团敢投凡客,源于郭老对陈年的三点判断:坚定赌大势、相信时间的力量,和对新事物充满好奇。

12月7日,陈年对外披露了这一5个月前便已完成的融资(注意,是5个月前),投资者分别是淡马锡、嘉里集团、中信产业基金及IDGVC。至此,凡客四年总共进行了六轮融资,前五轮融资金额应该在20亿元上下,投资者包括联创策源、软银赛富、启明创投、老虎基金等。而此轮2.3亿美元融资,已全部到账。

亮出趴在账上的现金流,可算作陈年对外界质疑凡客资金链的回应。

“今天关于电商行业这样那样的质疑,对我们这些在这行做了这么多年的人来说,就是一种羞辱!难道我过去11年做的事情都白做了?我做了11年后,难道还要再去回顾我过去这11年是不是有价值?

这是一把拖把的问题吗

是不是有价值,先不看过去11年,看看2011年——

2011年的一天,阳光很好。陈年来到凡客仓库。

角落里,他看见了一堆拖把。

暴跳如雷。他几乎是以怒吼的方式一字一顿地吼出那句话的:“谁—会—在—咱们这—买—拖—把?”我们是从员工的口中听到这一细节的,虽然陈年当时的语调让我们脑海里首先浮现的是《喜剧之王》里的吴孟达。但周围人说,当场所有员工都吓傻了。

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真正傻眼的是陈年。2011年,凡客的品类扩张到了惊人的地步,不仅丝袜、面膜、帆布鞋,甚至菜刀、菜板、拖把、电火锅都开始卖。“太快了,失去秩序了,失去意义了。”

一个仓库里出现了一把拖把,就像头发里有了一根白发。这是一根头发的问题吗?这是系统的问题啊。大规模的SKU(库存量单位)扩张,陈年认为,这是凡客犯的最大错误之一。“进了一些不该进的品类,而这个也是互联网公司过度放权,事先导致的。”

2011年年初,凡客提出了销售额过百亿的目标。这目标的提出显然是为了延续2010年的增长势头,只是百亿计划怎么实现,目标最终下沉到几大产品事业部的主管。“各个部门的压力可想而知,虽然第一季度增长很快,但也只完成了不到10亿元的销售,距离全年100亿、分拆到每季度25亿的目标还很远。” !

通过返券、促销等形式激发消费者二次购买,显然已经发挥到极致。怎么办?新品开发成了看似走得通的路。于是,从2011年4月开始,包括拖把、菜刀、电火锅之类的百货品类产品,不断被前端的新品引进部门开发出来。一段时间内,由于新品开发速度太快,以至于很多新品“都来不及录入ERP系统”。

有引进就有库存。“前端不断采购和引进新品,后端却缺少有效的库存管理和促销推广,因此,产生了大量库存”。“在这一过程中,从采购到信息到库存等各个部门,都已经意识到库存在不断增加,但由于各个部门有不同的指标压力,大家都互相推诿,不愿意先把这个事情挑破。”“就这样,直到9月份左右,由于库存量实在太大了,已经达到了数亿元,这一问题才最终被发现。”

这就是问题的根本。而问题更深处的逻辑,无非是凡客速度的野心遭遇了现实约束条件的瓶颈。显然,诸如年销售1000万件体恤,500万双帆布鞋之类漂亮的数据显然还是让陈年膨胀了。

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2011年8月,陈年把高管们带到大连开了几天闭门会议,凡客的内部做出了有史以来最深刻的一次反思。陈年当时随身带了本书,书名是《从大跃进到大饥荒》。

当然,愿景与现实之间的失衡问题并不致命,关键是能否从一些信号的背后看到系统全局,并掉头。

这是关于及格分的问题吗

“要是给凡客2011年的表现打分,我的评价是及格。”陈年说。

事实上,这一年本应是凡客奠定江湖地位的关键之年。现在却在电商危机的大氛围中被描述得危机重重。

有那么严重吗?

如果今天的资本市场还是2011年5月份那样,其他问题都不变,那么,还会有人说凡客的步子太快吗?是环境变得快,还是我们看问题的角度变得快呢?

借助电子商务,凡客改变了快时尚领域的格局,也难免产生了冒进之心。比如陈年曾说,“我希望我将来能够把LV收购了,然后就卖跟凡客一样的价钱,我也希望把匡威收购了,帆布鞋就卖50块,这是我非常希望看到的结果。”一时,众人以为笑谈。

事实上,中国话有时被放在不同的语境或者介质中来解读,确实可以产生不同“笑点”。那这究竟是说话者的问题,还是接收者的问题,还是具体语境的问题呢?没有答案。

如果说2011年真有什么让陈年感到遗憾,或许应该是凡客达人。

凡客达人计划推出于去年初互联网开放的大趋势中。从最初凡客定下凡客达人“10亿分成计划”可以看出陈年对这种营销模式的高度期望:按照此分成计划,凡客达人为凡客带来的年销售额将高达数十亿元。陈年将其称之为凡客“特别重要的一步”。

凡客达人是凡客提高重复购买率的重要策略。理论上来说,凡客能够从中获得几笔收入:先是凡客“达人”的自消费,其次是凡客“达人”会在自己的人际圈子内口碑营销凡客的产品,达成交易后,凡客以商品售价4%~14%不等的比例给达人分成。

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然而,达人上线近一年后,表现却并不如人意。

这其中既有时间较短的问题,一个完善的社区生态系统的成长和蔓延需要时间积累;另一方面,一个以照片发布为主要活动的社区所吸引人群的年龄段偏小,而这个群体的购买力并不是特别强。更直接的问题是,以销售为直接目的的社区到底能够对用户有多大吸引力,尽管一些人的目标是通过凡客达人社区结识新的朋友,但是如果长期不能形成激励机制,不能弥补自消费的成本,这些人的热情很难持久。

另一个关于外界质疑凡客人员流失的问题。陈年称,凡客的几名核心创业元老,虽然并非人人都在公司身居高位,但却一直追随在身边没有离开。而总裁办公室的二十多个人,其中有三分之一是从大学毕业就进入卓越,并一直追随其到凡客的旧将。这些人在过去两年甚至面临外界开出的3倍薪水诱惑,也未选择离开。

对于让“让新人做老事,让老人做新事”这种管理风格。陈年说,“我要破除的就是既得利益集团,公司大了就有既得利益集团,既得利益集团很多,每个大部门都是既得利益集团。既得利益集团,都不会希望发生很多创业的故事,我的责任就是,好,有一件事儿,说半天就没人做,我就给你扯出来一个人做这件事,保持公司的创业性质。

因为原有的人,兼着做,你就发现,他把重心放在以前的事儿。某个既得利益的集团他的老板只有一个,对于新事物,永远是顺手做的,原有的事儿给他压力大的时候,他就把新事儿就忘了。所以这个时候办法很简单,就扯出一个人来,做新的事情,而对这个新人是什么,100%,这个事情就是他生命的100%。”

中篇:对的? )

最近,陈年无意中下了一款手机游戏,名为《三国群英传》。动动手指就刀光剑影。他有点上瘾。

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上瘾的陈年有一关总过不去,在管理层里一问,发现竟然有三个人同时在玩。其中一个自认技高一筹,凑过来一看,方知自己原来装的是免费版。“免费版难度低啊。此人扭头立马下了一个高级版。6美元。”

“用户行为的变化,有时真的很微妙。”这是陈年对此的感叹。陈年对用户行为的关注,超过了企业其他运营指标。对他来说,用户体验是检验品牌的第一标准。举例来说,围绕“用户增长”和“二次购买率”,凡客推出“300公里内24小时配送服务”、“三十天免费退换货政策”——飙升的企业成本摧毁了凡客盈利的可能。 )

然而这一切对凡客的未来都是有价值的。88岁的“亚洲糖王”对陈年说,一个创业者的格局观才会决定事业的高度。

——或许,我们有必要还原一下陈年的这个“人”。

“平平”

关于人。那天下午,我们聊到了乔布斯。

这个话题原本起因于,凡客不久前在网上开卖的《乔布斯传》。因为陈年的卓越网背景,很多出版社开始向其寻求合作。陈年推掉了。“卖书太辛苦!”

“《乔布斯》在凡客上本来预期能卖多少本?”我们问。

“一百万本。”

“实际上呢?”

“过三分之一吧。但这已领先第二名很长一截了。”

“你自己看完了《乔布斯传》吗?”

 

“看了。看到了一个人原来可以承受那么漫长的失败。”

漫长的失败?2000年陈年参与创建卓越网,四年后卓越作价7500万美元卖给亚马逊,陈年留下来完成交接后离职。“对那种看着儿子被后妈轻视的感觉体会深刻。”其后,他创办我有网,交易各种网游中的道具,很快破产。

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这一过程是对还是错呢?从个人财富来讲,通过卓越网的股权收益陈年达到了财务自由,并且卓越团队后来又构成了凡客的主力班底。但是从一名创业者角度,先是被迫离开自己的公司,继而在信心满满的时候遭遇新公司破产。

所以,什么叫对,什么叫错呢?

 
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