婴童行业:如何挖掘千亿元金矿?

   |    来源: www.5ccy.com  |   2017年8月2日  |   创业商机  |  217

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摘要: 随着中国进入新一轮人口高峰,婴童市场成为令人艳羡的千亿元“富矿带”。对婴童企业而言,采用怎样的竞争战略才能获取最大的利益?

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中国人口与计划生育委员会的研究显示,从2008年开始中国已进入新一轮人口高峰,预计这次人口生育高峰将持续10年。中国的最高出生率将在2016年出现,2028年人口数量将达到峰值,届时中国将迎来第五次婴儿潮。同时,国内婴童市场容量将快速增至3000亿元,中国婴童产业将迎来约20年的“牛市”。
庞大的市场催生了一个新兴产业——婴童产业。这一产业旨在满足孩子从在母亲怀中一直到孩提时代的相关消费需求。狭义上的婴童产业具体可以分为童装、奶粉、纸尿裤等品类。广义上的婴童行业还包括早教市场、儿童摄影等相关产业。尽管市场规模惊人,但国内婴童行业却是一个乱象丛生的行业。具体表现为产能巨大、行业中供应商众多、商业模式庞杂、渠道缺乏一站式购物终端等特点。可以说,这是一个并不成熟,但充满希望的行业。

行业格局:“哑铃形”的朝阳产业

从消费环境上看,20世纪70年代以后出生的消费者在育儿理念上与他们的父母迥然不同。这部分人群收入较高,他们把对子女的教育看做一项投资;好胜心强,不愿让自己的孩子在社会竞争中落后于别的孩子。经过相关行业的前期消费,如婚纱摄影等,消费者易于接受新的消费模式(如会员制,积分制等);这部分人群习惯于网购,注重产品或服务的网络口碑。
从竞争格局上看,中国婴童市场仍然处于“战国”时代,行业集中度不高,但整个市场的整体增长非常快。

实际上,国内婴童行业是一个典型的“哑铃型”市场:两头的生产制造端和市场需求端规模都很大,但是中间零售渠道却相对弱小。然而,目前的零售渠道呈现多种业态并存,且任何一种渠道业态都缺乏对市场的掌控力,这在一定程度上制约了行业的进一步发展。
不愿受制于渠道,不少婴童制造商开始尝试电子商务。对婴童企业而言,涉足电子商务不仅有助于降低成本,拓展新的客户,也是大势所趋。因为“80后”、“90后”的消费者更习惯于网购。
婴童行业涉足电商时间较早,早在1999年,乐友就成为先行者。接下来,婴童行业争先恐后地触网,2004年上线后,红孩子大红大紫。相比之下,2010年9月才上线的好孩子则显得有些姗姗来迟。
尽管已抢得线上婴童市场的先机,以红孩子、乐友为代表的平台商们70%~80%的产品仍集中在尿布、奶粉等标准化快消品上,不过,这些品类价格透明,毛利率极低。大多线上平台商更像品牌商的线上“搬运工”,尽管帮其费力卖货,自己却没讨到好。
除了呈现“哑铃形”外,婴童行业的另外一个明显的特征是:供应商呈现严重的两极分化,即要么是供应商颇具实力的国内领军企业或跨国品牌,要么就是一些规模较小的企业。虽然后者能给零售商较高的利润空间,但无论是经销商还是消费者都还是倾向于从“大牌”处购买产品。

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在婴儿用品市场上,可进一步细分为奶粉、纸尿裤、奶瓶、婴儿辅食等品类,这四类产品主要是几个超级厂商的天下。虽然以上产品利润很高,可这些“超级大户”通常只给终端5~10个点的利润空间。
随着生育高峰的来临,市场需求骤然升温,而在短时间内,婴童用品的终端还比较弱,除了好孩子、丽家宝贝、乐友等连锁企业已经有一定规模以外,婴童用品领域没有出现超级终端。这样一来,小终端对于大供应商没有任何议价能力。

笔者观察发现,在个人投资的婴童用品店中,70%都赚不到钱,原因是没有找到好的盈利模式,而竞争又异常激烈,另外一个重要的原因是行业缺乏中等规模的供应商。超级大户和超级小户并存的不平衡现象使得超市处于很尴尬的状态,这尤其是在终端竞争异常激烈的北京、上海、广州等一线城市表现得更明显。

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渠道未来趋势:专业化+品牌化
  
在中国这样一个渠道为王的市场,谁能掌控销售渠道,谁就能掌控市场。那么,婴童行业有哪些渠道模式?在未来,哪种渠道模式能在市场竞争中处于优势地位呢?目前国内婴童市场的渠道大体可以分为三类:第一类是现代通路渠道(主要包括大型卖场、量贩、超市、便利店等)。第二类是婴童专业渠道,又可以进一步分为综合连锁、连锁客户、网络及目录、实体连锁店等不同的业态。第三类,线上婴童店(B2C)。
以上三类渠道模式各有利弊,现在通路渠道的优点是消费者购买产品较为便利,但其存在两个明显的短板:其一,专业化程度较差,第二,服务缺失。尽管现代渠道提供所谓的自助式服务,但这实际上等于没有服务,很多年轻夫妇缺乏育儿经验,他们需要商家提供相关知识以及高水平的服务。
纯粹的线上婴童店也存在两个明显的短板,第一,安全性问题,婴童行业消费者对产品的安全性要求极高,在三聚氰胺事件之后,消费者对国产奶粉品牌的信任度降到最低点,洋奶粉品牌成为消费者唯一的选择。即使是洋奶粉,消费者也对其进货渠道格外关注。相对网店而言,消费者对实体店的产品质量更加信赖,因此纯粹的线上婴童店发展空间有限,一些做得不错的B2C企业也开始拓展线下实体店,实现资产的“重化”。第二,体验因素不足,尽管一些品牌(如帮宝适)运用3D技术推出了线上体验活动,但虚拟环境毕竟比不了线下身临其境的亲身体验。而体验营销正是婴童企业打破市场竞争僵局,实现差异化营销的重要手段,因此,未来的婴童行业B2C企业必将采取“线上+线下”的渠道模式。

相比这两类纯粹线上渠道,更有发展前途的渠道模式是婴童专业渠道,这又可以分为五类:
第一类,综合连锁。这类婴童销售平台既有网络平台,又有实体门店。两者相辅相成,互相促进。代表的企业是乐友、爱婴室等。乐友销售的商品包括奶粉、纸防尿用品、食品、喂养用品、洗护安全电器、玩具、图书音像及文体、车床椅、婴童内衣、婴童外出服、婴童附属品、孕妇装、童袜、童鞋、童帽围巾手套、寝具等16个大类,3万余种单品。
第二类,单纯的线下连锁。各连锁店与厂家签订品牌协议,加盟商在产品、管理方式、终端品牌形象、店面设计上保持一致。例如丽婴房专注于婴童服饰、用品之专业生产、制作、零售、批发。丽婴房的稳健成长主要归功于长期累积的四大优势,即产销垂直整合,多品牌策略(自主品牌和进口品牌)、强大的渠道网络,旨在提升客户忠诚度的”金象会员”计划等。
第三类,“网络+目录”经营。典型代表是红孩子。红孩子之所以成功,正是因其洞察到婴童行业缺乏“一站式”购物平台。比如买奶粉要去超市,买衣服得去服装店等。而年轻的家长实际上没有那么多的时间。中国的母亲有坐月子的习惯,这期间是不出门的,出月子之后又要上班,导致她们没有时间购物。于是,红孩子采用了“目录+网络”的模式,成功解决了方便、信任、价格等问题。
第四类,婴童单店。典型的企业如嘉宝有婴,这种业态的优点是专业化程度较高,分布于大型社区,消费者购物较为便利。
第五类,博士蛙创立的“1+N”模式,其中“1”是指一个自主品牌,而”N”代表品牌授权。就目前来看,博士蛙这一模式并不理想,具体表现为:博士蛙的自主品牌影响力不足,品牌授权也做得不够好。事实上,博士蛙商业模式的实质是做一家品牌管理公司,这在服装行业并不少见。比如ZARA、美特斯邦威等企业都采用这种模式。采用1+N模式的品牌,市场对其品牌影响力有较高的要求。另外,加盟商也是不稳定的因素,一旦业绩不佳,整个渠道就面临很大的问题。

现在博士蛙主要销售收入来自于百货专柜,这也存在很大的局限性,因为,百货商店的专柜固然对品牌有一定的提升作用,但如果不能带来实际销量,这种销量也仅仅是无本之木。毕竟百货商店的辐射力有限,专卖店才是婴童行业的发展趋势。
目前,国内只有童车、童书、玩具、婴儿食品、儿童家具等品类专卖店,婴童专业连锁卖场尚属新业态。笔者认为,随着私家车的普及,这种以“目标消费群精准细分”为标签的新型业态必将像屈臣氏、麦德龙一样,成为广受欢迎的专业购物场所。
线上、线下整合成为大势所趋
对婴童行业而言,涉足电子商务已经成为众多企业的共识,但在具体策略上仍然有较大争议,那便是做垂直网站还是实现平台化?
近年,随着当当网、京东商城等电子商务平台的崛起,电商领域刮起了一股百货化、平台化之风。而随着婴童用品市场成为新的“淘金”行业,是否会出现与制造商一起做大电子商务平台?
当婴童企业纷纷触网,婴童企业的实体门店、网上和目录销售形成的“三位一体”模式,是否会有所调整呢?
其实,是否采用平台的模式主要取决于两方面状况:第一,与行业特质有关。第二,与企业资源状况与质量把控能力有关。
有些婴童电商企业认为商品种类越多越好,但婴童行业未必如此。如果开放平台引入一些对产品把关不严的合作者,就会出现鱼目混珠的局面。而婴童用品是关系到孩子健康成长的特殊行业,因此,婴童用品行业更应强调专注,商家必须销售让消费者放心的商品。因此,婴童行业必须采用“线上+线下”的渠道模式。
在这种背景下婴童行业在内的企业在决定是否开展、采取何种形式开展电子商务之前,一定要三思而后行。其实,开展电子商务关键要理清线上、线下渠道成员利益分配的问题,倘若线上、线下渠道成员的利益发生冲突,就应当叫停抑或重新调整双方的关系。事实上,对一些婴童企业而言,扎扎实实做好线下渠道也不失为一种好的选择。比如国内婴童连锁品牌丽家宝贝主要扩展线下门店,仍然取得了不错的业绩,堪称婴童行业的“水泥派”。

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打通产业链,扩展利润区

随着婴童行业竞争日趋激烈,行业利润不断减少。婴童厂商可以在做好主业,做好品牌的基础上,将利润区向周边行业拓展。婴童行业的周边的领域主要包括儿童摄影、亲子教育、家长教育、婴幼儿服务等。尽管以上项目均有发展得较为成熟的企业机构,而且经过各机构近年的努力推广和激烈竞争,市场认知度和消费者接受度均已达到相对成熟的水平,但企业的发展、管理、营销、经营水平却停留在较低的层次,使得消费者的认可度和市场现状不对等,也就是说,消费者有需要,却没有合适的消费场所和产品。这就为婴童厂商提供了新的机会和切入点。一些企业已经在这方面有所行动。

丽家宝贝在做好产品线规划和线下门店建设的同时,还延伸产品链,拓展的产品盈利区。例如,丽家宝贝在其门店设置了翻斗乐和婴儿游泳,以便供前来购物的母亲和宝宝能够在快乐的体验中购物。此外,从2009年开始,丽家宝贝开始筹建丽家宝贝儿童摄影和丽家“惠童121”亲子中心。如今,丽家宝贝的综合性婴童业务平台渐渐成形。其模式看似复杂,其实核心在于“发现并满足消费者的需求”,并利用“品牌势能”。换言之,当消费者喜欢、信赖丽家宝贝的婴童产品,他们也就容易接受丽家宝贝的其他周边产品或服务。
红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为婴童用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其总销售额的30%以上。红孩子通过产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员,并且已经将产品线从起家时的婴童用品顺势延伸到了的化妆品、家居、健康和礼品等领域,开始真正转型为家庭目录供应商。

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售后服务成为竞争焦点

目前从整个婴童行业来看,重销量、重渠道、轻视服务已经成为整个行业的通病。
同时,家庭对于婴童产品和服务的需求时限长达几年,有利于开展服务营销,实现品牌溢价。
对于婴童店而言,应当如何提升服务质量,增加顾客黏性呢?首先,婴童企业或店面可以采用会员制,并对会员数据进行分析,提供更全面细致服务。在这方面,好孩子的做法值得借鉴。消费者在好孩子购物,不仅可以体验其专业化的售后服务,还可以接受“好孩子育儿网”800多位育儿专家资源提供的专业咨询、辅导,获得婴童产品使用知识、孕妇护理知识和育儿经验等。其次,应当增强消费者之间、消费者与厂商之间的互动。婴童企业可以构建网络社区,增加互动。红孩子的社区是国内B2C网站中不多见的成功典型,聚拢了大量红孩子的客户,这非常有利于提高用户黏度,便于红孩子发展B2F(即商家对家庭)的商业模式。
在可以预见的将来,国内婴童行业仍将处于快速发展之势,随着行业洗牌的加快,未来能够在行业中生存和发展的必将是那些重视品牌、服务,以及在业态上大胆创新的企业。
 

 
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